黄小平，1958年7月生，礼嘉镇建东村东田舍人，高级经济师。江苏常发实业集团有限公司董事长，江苏省工商联合会第八届代表大会执行委员会委员，获农业部第四届、第五届“全国乡镇企业家”称号。

    从养蜂人到企业家

    20世纪80年代，江南的武进，乡镇企业迅速成长，开启了农村工业化和城镇化发展进程。

    当时，我是一个养蜂人，天南海北，哪里花开就往哪里赶，一年四季都要带着蜜蜂辗转各地，寻找花源。放蜂期间，我发现南北地域不同，木材存在着较大的差价，于是我决定试试水，开一家木器厂。

    克服种种困难，礼嘉镇建东木器厂成立，专门为常州柴油机厂和武进柴油机厂生产包装木箱。企业开办之初，我根本不懂经营，全厂百来号人热热闹闹干了几个月，到年底一算却亏了不少。原来，我们从市场上买回原木，锯成板材后的原料价格已接近收购价，再加上人工、铁钉、运输等成本，哪有不亏的道理。找出原因后，我们直接到山区采购板材，企业扭亏为盈。3年后，木器厂的年产值达七八百万元，成为常武地区同行中的老大。

    创办木器厂两年后，我意识到，企业产品技术含量不高，附加值过低，发展的前途有限，于是将目光锁定在了工业制造领域。1989年，我创办了有色金属焊管厂，生产冰箱配件，为常州蒸发器厂生产配套产品。两年后，焊管产量做到了全国同行业第一。

    1991年，我们成立武进县南方制冷器厂，主要生产冰箱配件。上世纪90年代初，冰箱的普及率还很低，城市家庭才使用。我算过一笔账，国内冰箱总量是四五百万台，如果拿下全国所有的生产份额，一年也就1500万元。要想做强做大，就必须增加业务板块。于是，我们开始做冰箱的蒸发器，3年内又做到了全国同行业第一。

    因为给常州柴油机厂做配套产品，我对柴油机也算了解，就有了生产整机的想法。1996年，常州常发动力机械有限公司成立，经过一年时间的准备，柴油机生产正式上马。

    常发动力公司用3年时间又创造了一个神话，柴油机销量位列全国之最，仅一场展会就销出20万台，最多时年销售达130万台。常发农机一下子威名远扬，在制造业领域的根基越扎越深。

    2001年，江苏常发集团正式成立，一直保持着稳健发展的良好势头。

    勇闯世界开拓市场

    企业的发展受制于领航人的视野，而我想要做的，是一个能够代代相传的世界知名品牌。

    2002年，江苏常发制冷股份有限公司成立。2010年，集团所属常发制冷成功上市。2011年，进军矿业领域。2013年，获批武进区第一家国家认定企业技术中心。2015年，常发制冷相继收购理工雷科、成都爱科特和西安奇维科技，并将传统制冷业务从上市公司剥离，顺利实现了由传统制造企业向高科技信息化军工企业的转型。如今，常发集团已经发展成为集农业装备、制冷器材、房地产为一体的大型多元化产业集团。

    发展中，我也走过一段弯路。那是在2003年左右，房地产市场大热，常发也参与其中。然而事实证明，把制造业转型升级的盈利投入到房地产，对制造业的发展规划造成了不小的影响。考虑再三，我决定从2011年开始，慢慢收缩房地产事业，集中精力致力于农机制造。

    我给自己定了一个目标：全力推动常发农装的第三次革命：通过技术创新、转型升级和资本运作，让常发农装进入全球行业前五名，成为全球一流的现代农业装备企业。我花了3年时间，到世界各地考察相关的国际一流企业，学习这些优秀企业的管理经验，研究它们的组织架构、人才培训、生产计划、产品营销等。而这也为常发制定现代管理制度打下了坚实的基础。

    2010年，常发在香港设立贸易公司，从事自营和代理各类商品及技术进出口业务。2011年，在赞比亚设立矿业公司，次年又设立常发资源公司，从事地质勘探、矿业开发及矿产资源的冶炼加工。2012年，在缅甸和老挝设立办事处，负责收集市场信息、技术调研和对外联络。2014年，在柬埔寨设立农机公司，从事农业机械生产、经营销售与服务。2016年，在澳大利亚设立投资公司，从事房地产开发、物业管理、投资咨询及贸易业务。

    目前，常发农装有10%的产品远销欧美、非洲、中东、东南亚等60多个国家和地区。随着“一带一路”战略加速实施，常发农装已整装待发，筹备在泰国、印度等“一带一路”沿线国家设立海外工厂，参与国家战略，加快“走出去”步伐。

    不负两位总理的期望

    2009年1月10日，时任中共中央政治局常委、国务院总理的温家宝到常州考察指导工作，并实地考察了常发集团，他说：“希望在你们这个厂子里，能生产出世界上最好的农业机械。”

    2009年2月22日，在集团生产车间，时任国务院副总理的李克强仔细了解四轮拖拉机、插秧机等产品的生产和销售情况。他表示，一如既往支持常发研发民族品牌的高端农机。

    面对两位总理的期望，我们提出“掌握世界一流技术、生产世界一流产品、建成世界一流企业”的目标，将原来对世界高端农机产品的跟进战略调整为超越战略，在中小型农机制造上以日本最大的农机制造商久保田株式会社为标杆，在大型农机制造上以美国爱科集团为榜样。

    总结我这些年办好企业的心得：一要抓产品质量，重视研发；二要抓经营管理，重视人才。

    企业竞争靠产品，我们一直不惜投入，巨资加大研发力度，每年研发投入占产品销售收入的5%以上。为了提升产品质量，我们邀请了德国高级技术专家和质量管理专家来常发指导。他们采用35倍放大镜对农机的各个零部件进行考评，提出几百项改进措施。

    经过坚持不懈的努力，常发的部分农机产品已能与国际知名品牌一较高下。其中，履带式半喂入收割机的性能指标达到或超过进口同类产品水平，打破进口产品独占国内市场的格局，市场份额达到25%。

    如今进入人工智能时代，我们更是要紧锣密鼓地升级布局，在产品智能化的研发、生产线的自动化与管理数据化建设方面不计代价地投入。

    企业管理靠人才，用一贤人而群贤毕至，相一良马而万马奔腾。我们采用“走出去、请进来”的办法学习国际先进技术，多次组织高级管理人员和科研人员考察欧美、日本等国家的农机制造企业，参加国外知名农机企业举办的产品鉴定会，聘请外籍专家长期或短期参加本公司产品研发和质量提升活动，让公司员工有机会近距离接触，感受严格管理的效果。

    本着“使用一代、培养一代、储备一代”的原则，我给每位员工制定特定人才培养计划，一定就是3年。早在1993年，我就在公司内部实行股份制，用实实在在的激励制度给年轻人以动力。

    从2001年开始，常发集团还相继组建江苏省企业技术中心、江苏省农业装备工程技术研究中心、企业院士工作站和国家级企业技术中心——常发研究院等科研机构。在常发研究院的团队里，实习期员工的月工资都要超过1万元。用一流的员工、一流的技术，生产一流的产品，就这么简单。每个月，集团都会召开一次创新会议，我特别喜欢倾听年轻人的想法，与他们探讨，并在第一时间给予反馈意见。我觉得，人要想不落伍，就应当不断否定自己，活到老，学到老。