抗战胜利后，刘国钧（前中）和长子汉堃（前左）及同仁徐致一（前右）、缪甲三（后左一）

何乃扬（后左二）、朱希武（后中）、徐仲敏（后右二）、张一飞（后右一）合影 

      刘国钧把人才分为三等：懂经营管理，又懂技术，是一等人才；懂经营管理，不懂技术，是二等人才；懂技术，不懂经营管理，是三等人才。同时，在用人方面，刘国钧坚持知人善任的原则，他认为“全才难得，人才各有长短，要用其长，避其短。牛拉得重，用在田里；马跑得快，用在车上。”刘国钧深知用人的关键在于识人，由此他总结出识才“六看”：一起议论大事，看他的志气；共同评论得失，看他的是非标准；委他做工作，看他的办事能力；约他做事情，看他守信用的程度；付给他钱财，看他的贪、廉；投其所好，看他的自制能力。

      大成对人才的重视是在大成二厂建立，大成公司成为纺织染印的全能厂以后提上日程的。当时2000多人的大成厂没有一个工程师，只有一个来自日本纱厂的徐小涛老师傅。因此，刘国钧格外重视人才的训练和引入。为解决技术问题，刘国钧以每年5000元（刘国钧本人的工资只有月薪240元）的代价，聘请毕业于日本东京高等专科学校纺织系的陆绍云担任常州大成纱厂厂长兼总工程师。这是和他“宁可以一百块月薪用一个能人，不愿以二十五块用四个庸人”的用人原则相符的。陆绍云的引入解决了技术难题，产品质量迅速提高。管理和销售人才方面，朱希武担任大成二厂厂长，懂建筑的华笃安担任一厂的事务主任，练习生出身的张一飞也由领班逐步提升为考工、纺部主任、工务长、副厂长、厂长，汇丰钱庄的练习生徐仲敏被任命为总会计，主要管理人事工作的刘丕基被任命为大成四厂厂长，其胞兄精明强干的刘靖基担任协理。同时，刘国钧举贤不避亲，在平等公正的前提下，按能力分别任命刘汉堃、刘汉栋、刘汉良、查济民等子婿担任大成的副总经理和厂长职务，事实证明这些任命不是任人唯亲，在刘国钧返回大陆不能照应的情况下，其三子一婿均能在香港做出一番辉煌的事业。

      在对工人的招聘和管理方面，刘国钧坚持慎重的原则，所谓考之严、用之宽，考工对于新进的工人，“要精密地考选，要知道每个工人的性情能力，实行名副其实的考工责任”。为改变宕管招工的弊端，刘国钧实行养成制，直接招收基本挡车工，大成招聘了大批15-18岁的姑娘作为养成工进厂培训，养成期6个月，供给膳食、住宿和少量津贴，这些养成工学成后摆脱了宕管的限制，提高了职工的工作热情。

      管理人员方面，首先要以身作则，“要想管好别人，先得把自己管好”。管理人员要从修身做起，树立良好的榜样。对于沾染赌博跳舞和其他恶习的管理人员，立即停职。刘国钧本人同样以身作则，虽然在公司没有人直接管理他，但他的事业和名誉都对其造成方方面面的限制。因此自我管理，自由要限制在法理和良知的范围内，这样才能成为一个合格的管理者。刘国钧曾对几个部门负责人说：“你们对所属员工，只能按其能力分配工作；做不出成绩，即使与我有关系的人，也不能例外，我只能介绍给你们，至于他们的前途是由他们自己选择的。”刘国钧的两个妻舅只是担任大成二厂的职工和办公员，他的连襟也只在大成一厂任普通职工。刘国钧认为，管理人员要时时刻刻观察和调查工人的行为、能力、经济状况和有无不良嗜好等项，减少或避免工人走上坏的道路。在工人中间可以选择可靠的人担任情报工作，以起到灵通消息的作用。